「なぜもっと早く言わなかったの？」
納期直前になって初めて、進捗が大幅に遅れていることを知らされた。聞けば、スタッフは3日前から問題に気づいていたという。
「報連相を徹底しよう」と何度も伝えてきたはずなのに——。
もし、あなたの会社でも同じことが起きているなら、原因は「スタッフのやる気」ではないかもしれません。
Mục lục bài viết
1.ベトナム人から報連相が来ないのは「怖い」から
ベトナム人スタッフが小さなミスを報告したとき、日本人マネージャーは「なんでそうなったの？」
「誰がやったの？」と立て続けに質問しました。
本人は原因究明のつもり。でも、スタッフには「責められている」と映った。
翌週から、そのスタッフは報告を避けるようになりました。
実はこれ、GOENが現場で何度も見てきたパターンです。「悪い情報を上げると怒られる」——そう感じた瞬間、報連相は止まります。
スタッフが悪いのではありません。「悪い情報を出しても大丈夫」という安全な場がつくれていないことが、本当の原因です。
2.ベトナムにおける「任せているようで任せていない」構造を変える
報連相が来ない会社には、もうひとつ共通点があります。
「何のために報告するのか」がスタッフに見えていないのです。
「報告は義務だから」では、人は動きません。ベトナムの現場では特にそうです。
目の前の現実や影響の大きさで判断する「量のOS」が強い文化では、
「報告することで自分に何が起きるか」が見えないと行動に移りにくい。
GOENでは、これを「うまみの設計」と呼んでいます。
たとえば、「この報告があったから、チーム全体の手戻りが防げた。ありがとう」と伝える。
報告が「自分にとって得になる行動」だと実感できたとき、スタッフの目線は上がり始めます。
これが「言われたからやる」から「意味がわかるからやる」への変化です。
3.明日から使える3つのアクション
週次ミーティングの冒頭で、こう言ってみてください。
「今週、困っていること・遅れていることを先に教えてもらえると助かります。早くわかれば一緒に対処できるので」
ポイントは「責めない宣言」を先に出すことです。
2. 報告を受けたら「ありがとう」を最初に
「なんで？」ではなく、「教えてくれてありがとう。詳しく聞かせて」。
この順番を変えるだけで、次の報告が来やすくなります。
3. 「報告してよかった」体験を見える化する
報連相によって問題が早期解決できた事例を、チーム全体に共有してください。
「Aさんが早めに相談してくれたおかげで、納期に間に合いました」——この一言が、組織に「報告する文化」を根づかせます。
よくある質問
Q1. ベトナム人スタッフが「問題ない」と言うのに、後から問題が発覚します。どうすればいいですか？
A1. 「問題ない」は「今すぐ爆発しない」という意味かもしれません。質問を具体化してみてください。
「今週、予定より遅れているタスクはありますか？」「困っていることをひとつだけ教えて」など、
答えやすい形に変えると、本音が出やすくなります。
Q2. 報連相を仕組み化したいのですが、日報やチャットを導入しても形骸化してしまいます。
A2. ツールの問題ではなく「報告したら何が起きるか」の設計が抜けている可能性があります。日報を出したら必ずコメントを返す、困りごとがあれば翌日に声をかける——この「反応がある」という体験を積み重ねることで、仕組みが機能し始めます。
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