【ベトナム現地化コラム】Mind-Upとは何か？目線を上げ続ける組織のつくり方

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報告書は出てくる。指示したタスクは完了している。でも、なぜか組織が前に進んでいる感じがしない。

「もう少し自分で考えてくれたら……」

そう思いながら、結局また細かい指示を出している自分がいる。これは、あなたの会社だけの話ではありません。ベトナムに進出した多くの日系企業が、同じ壁にぶつかっています。

この壁を超える鍵が、GOENが提唱する「Mind-Up（マインドアップ）」という考え方です。

「Aさん、この件どう思う？」

「……指示をいただければ、その通りにやります」

この会話、覚えがありませんか？

多くの管理者は、これを「ベトナム人スタッフは主体性がない」と解釈します。しかし、GOENが200社以上の現場を見てきた結論は違います。

問題の本質は「目線が固定されている」こと。

スタッフの目線は「目の前のタスクを終わらせる」に固定されています。一方、管理者の目線は「組織全体の成果」に向いている。この目線のズレが、すれ違いを生んでいるのです。

ベトナム人スタッフは「やる気がない」のではなく、「何のためにやるのか」が見えていない。見えていないから、言われたことだけをやる。当然の帰結です。

Mind-Upとは、一言でいえば「目線を上げ続ける」こと。

「言われたことをやる」から「なぜやるのかを理解して動く」へ。さらに「自分で考えて提案する」へ。この目線の上昇を、個人にも組織にも起こし続けることがMind-Upです。

これはスタンフォード大学のキャロル・ドゥエック教授が提唱した「成長マインドセット」と直結します。「能力は固定されたもの」ではなく「努力で伸ばせるもの」という信念。この信念があるかどうかで、人の行動は大きく変わります。

GOENの成長の3層構造でいえば、Mind-Upは第1層（行動の変化）だけでなく、第2層（なぜできるようになったかを説明できる）、第3層（世界の見え方が変わる）まで到達することを目指します。

「研修をやった」で終わる会社は、第1層止まり。だから変わらないのです。

では、具体的にどうすればMind-Upは起きるのか？

GOENが現場で効果を確認している「3つの問いかけ」をご紹介します。

① 「この仕事、誰のためにやってる？」

タスクの先にいる顧客・同僚・会社を意識させる問い。目の前の作業から、目線を一段上げる。

② 「もし自分がマネージャーだったら、どう判断する？」

立場を変えて考えさせる問い。「量のOS」（目の前の損益で判断）から、「筋のOS」（原理原則で判断）への視点移動を促す。

③ 「次に同じことが起きたら、どうする？」

過去の経験を未来に活かす問い。これが第2層（メタ認知）への入り口になる。

大切なのは、答えを教えないこと。大人は「気づいたとき」にしか深く学びません。問いかけによって気づきを引き出す。
これが育成の本質です。

毎週の朝礼や面談で、この3つの問いを1つずつ使ってみてください。3ヶ月後、スタッフの発言が変わっているはずです。

Mind-Upを組織に根づかせるには、管理側の変化も必要です。

「うちはけっこう任せてるよ」と言う会社ほど、実は「任せているようで任せていない」状態にあります。決裁権限だけ渡して、判断基準を共有していない。失敗したら怒る。これでは、スタッフは「言われたことだけやる」が最適解になります。

現地化の本質は、「日本のやり方をベトナム語に翻訳する」ことではありません。現地スタッフが自律的に動ける状態をつくること。そのためには、判断基準の共有と、失敗を許容する文化が不可欠です。

悪い情報を上げると怒られる文化が定着している会社では、報連相は永遠に来ません。安全な場をつくることが、Mind-Upの土台です。

Q1. Mind-Upは管理職だけに必要な考え方ですか？

A1. いいえ。現場スタッフから経営層まで、全員に必要な考え方です。ただし、まず管理職が変わらないと、スタッフの目線は上がりません。GOENの研修では、管理職向けと現場スタッフ向けを分けて設計しています。

Q2. 「目線を上げろ」と言っても伝わらないのですが、どうすればいいですか？

A2. 言葉で伝えるのではなく、問いかけで気づかせることが重要です。本記事で紹介した3つの問いを、日常の会話に組み込んでください。1回では変わりません。3ヶ月、継続してください。

GOENでは、在越日系企業の人材育成・現地化推進を専門にサポートしています。「うちの現場を見てほしい」「まず話だけ聞きたい」
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