ベトナム現地化経営コラム：「自走するチーム」はなぜベトナムで育ちにくいのか

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1. ベトナムで“改善文化”が根づきにくい理由

ベトナムの現地リーダー育成を語るとき、必ず議論されるのが
「カイゼン（改善文化）はベトナム人の特性と合わない」
という指摘です。

背景には次の文化要因があります。

上下関係を重んじ、反論しにくい
「波風を立てない」調和志向
個人攻撃と受け取られやすい“問題指摘への敏感さ”
リスクを避ける心理
成功体験より“失敗回避”を優先する傾向

つまり改善文化の前提である「問題は良いもの」「小さな提案でも価値がある」という価値観と、ベトナムの文化特性には一定のギャップがあります。

しかし、これは絶対的な障壁ではありません。
実際に、改善文化を根付かせた企業は存在しています。

エースコックベトナムは、改善文化をもっとも成功させた日系企業の代表例です。

同社は次のようなアプローチで“文化ギャップ”を乗り越えています。

改善を“正しい答え”から“現場の気づき”へ変換
指摘ではなく「ムダをなくす＝楽になる」という価値を強調
成功体験を細かく積ませる
提案を否定しない
リーダーを中心に小集団活動を毎月回す仕組みを導入

ここで重要なのは、改善が「批判」ではなく「楽になる・効率が上がる・仲間が助かる」という意味で伝えられたことです。

これにより、文化ギャップを回避しながら、
現地リーダーが自発的に改善テーマを作る仕組みに変わりました。

研究では、ベトナム企業が改善を導入する際にうまくいったケースには共通点がありました。

改善案が否定されない環境
リーダー層に判断権限を付与
「やらされる改善」ではなく「現場主導の改善」
月単位ではなく週単位で改善を回す仕組み
リーダーの役割を“伝達係”から“改善の窓口”に変更

反対に、
「上司が判断し、部下は聞くだけ」の構図が強い企業は、改善が形骸化したと指摘されています。

次の三つに集約されます。

役割の明確化
（リーダー＝判断者・改善の起点）

判断軸の共有
（何を良いとし、何を変えるべきかの価値観を言語化）

小さな成功体験の継続
（改善が“怒られない”“成果が出る”実感を得る）

これはそのまま階層別研修の中心テーマです。

改善文化は「講義」では身につきません。
文化は行動の積み重ねでしか変わらないため、
階層別研修のように「階層ごとに役割を明確にする」アプローチでなければ、改善文化は定着しません。

経営層は理念と言語を定める
マネージャー層は仕組みを設計する
リーダー層は判断と改善の起点になる
スタッフ層は実行品質を担う

この「誰が何をするか」を揃えず、
問題提起・改善提案を推奨すると、
ベトナム文化の中では“対立”や“個人攻撃”に誤解され、むしろ改善が止まります。

階層別研修は、改善文化を
対立ではなく
協力の文化として機能させるための設計図です。

ここに、階層別研修が最適解である理由があります。

改善文化はベトナム文化と相性が悪いのではなく、
改善文化を機能させるための「階層」と「役割」が整理されていなければ根付かないだけです。

成功企業が示すのは次の一言です。

文化ではなく構造を整えれば、ベトナム人リーダーは動く。

その構造づくりの中核が、階層別研修です。