日本の大手理容・美容メーカーであるタカラベルモント(株)では、2018年からベトナム市場向けに頭髪化粧品事業に取り組まれています。2020年より弊社(GOEN)と共に、営業スタッフ向けのマニュアル、教育体系づくりに取り組まれています。その背景にあった組織・人材育成関する課題感とはどのようなものだったのでしょうか。CEOである小林様にお話を伺いました。
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弊社の事業はプロフェッショナル用(美容室)で使われる頭髪化粧品の現地製造＆販売です。
当社がベトナムで製造した商品の販売をしていくにあたっての営業マンに対する採用〜育成〜定着までのプロセスにそれぞれ課題を感じていました。
例えば、採用しても、定着しない。仮に定着しても、育たない。結果、実績を上げられない。実績を上げられないから辞めてしまうというサイクルでした。
もちろん、これらの課題解決に向けて多くのことに自社で取り組んでいましたが、目に見える成果を得ることができていませんでした。
育成課題については、中間管理職を育てないといけないと思い、ベトナム系の研修会社に管理職研修をお願いしたことはありました。研修の内容はしっかりしていました。
しかし、結果としては、受講した社員が「楽しい」で終わってしまい、会社が期待する研修後の行動変化にまではつながりませんでした。
この経験を通じて分かったことは、受ける側の弊社社員の姿勢、考え方が変わらない限り、行動変化にはつながらないということです。
そのため、まず私自身が弊社社員の姿勢・考え方が変わる何かに本気で取り組まないといけないと思い、どこか日系の会社で日本語で話し合えるパートナーを探し始めました。
一般的な研修会社は、こちらが話すと、すぐにパッケージ研修を提案をされてしまい、パッケージでは弊社の課題解決に結びつかないだろうなと思っていました。
御社(GOEN)の場合は、話し合いの中でうちを理解しようとしてくれていました。
パッケージの話をほとんどされず、時間をかけて、うちのことを理解をしようとしてくれました。
その中で「あっ、それは気づいていなかった」と思った点は、私自身と弊社スタッフの意識の差が思った以上に大きいということです。
私自身はこれまで、会社から目的やゴールを設定されれば、それをどうするかは自ら考え、実行し、成果を出してきました。
ベトナムでも、スタッフには目的、ゴールを示せば動くのかと思いました。
しかし、実態はそうではなく、そのプロセスの設計も必要だったのです。
更に、弊社で実際に成果を上げている営業スタッフにもヒアリングをした結果、同じような意見をもらいました。これは大きな気付きでした。
同時にその細かなプロセス設計までを弊社で行うのは難しいと思ったので、御社にお願いをしました。
御社には、このプロセスを設計する段階で、プロジェクトメンバーが意見を出したり、まとめたりする際のファシリテーションをしてもらいました。
その結果、「組織の成長だな」と思ったことは、全ての工程を弊社のメンバー達が考えて、作って実行したことにあります。それまでは「私は社長が決めたことに従います。」というスタンスの社員が多かったのです。
しかし、このプロジェクトを通じて「自分たちで決めていいんだ。自分たちでも会社をよく出来るんだ」という実感を持ってもらったことは当時の弊社にとって大きな意味がありました。
その後、プロセス設計が出来上がり、スタッフレベルへの展開もメンバーが主体的に進めてくれました。
その結果として、あるお客様から「タカラベルモントは一番下のスタッフでも、他のブランドの部長クラスと同じくらいの素晴らしい態度で接してくれますよ」とお褒めの言葉を頂く、ということが起きました。
もちろんまだまだこれからではありますが、弊社にとって着実な変化が生まれつつあると実感しています。
単発で終わってしまうことは先述したように弊社も経験をしました。
繰り返しになりますが、研修を受ける側の姿勢や考え方が変わらない限り、研修をしてもその後の行動変化には至りません。
そのため、御社とのプロジェクトでは、メンバーに対して「(プロセス設計)を自分たちで作り上げること。」更に「実際に運用することを想定した設計にすること」を効果として求めました。
その他はメンバー同士の議論で作ってもらいました。更に中長期的には、こうしたメンバー同士の試行錯誤によって生まれた成果が、弊社の企業文化を生む種になるとも思っています。
今後は、弊社をより理解してくれることと同時に、弊社の「アウトサイドリソース」としての役割を期待しています。
例えば弊社が考えていることに対して、御社から意見をもらうことで、考えを活性化してくれたりすることなどがあります。
更に、意見だけではなく、実際の問題解決につながるアクションを弊社組織の発展段階に合わせて、自然な形で実行を促してくれることなども期待しています。
こうした自然な形での実行をするためには、トップダウンだけではうまく行かないので、多方面からの意見を集約してくれる存在が必要です。
その場合、第3者である御社が「アウトサイドリソース」として、その役割を担ってもらえたらと期待しています。
この度はお忙しいところ、インタビューにお答え頂き誠にありがとうございました。タカラベルモントコスメティクス社の代表小林様とは、自社が持つ強み、そしてベトナム人が持つ強みを融合させたマニュアルづくり、そして徹底した運用までご一緒させていただきました。今後も「アウトサイドリソース」として引き続き、ご支援させていただければ誠に幸いです。今後もどうぞよろしくお願いいたします！(担当：川村)
野村貿易ベトナム社は、食品・縫製品・機械・医薬品原料など幅広い分野で事業を展開する総合商社として、長年ベトナム市場に根ざしてこられました。急速に変化する市場環境のなか、新規事業への挑戦や社員の意識改革が大きなテーマとなり、「今こそ会社をもう一段強くしたい」という想いから、GOENの研修を導入いただきました。今回、その背景にあった組織・人材課題や、実際に生まれた変化について、代表の工藤様、池田マネージャー、近藤マネージャーにお話を伺いました。
兼松ベトナム様は、東京に本社を置く総合商社・兼松株式会社の100%出資によるベトナム現地法人で、日越間のビジネス連携をリードされています。兼松株式会社は、創業から130年以上の歴史を持ち、グローバルに事業を展開するなかで、2010年代からベトナム市場にも注力してこられました。兼松ベトナム様も、現地でのネットワークと専門性を活かし、さまざまな分野で事業を広げられています。代表の鈴木様には、弊社の定額制研修サービスに加えて、週1回実施している日本人向けのグループコーチングにもご参加いただいています。今回は、グループコーチングに継続して参加されている理由について、お話を伺いました。
吉本ベトナム様は、東京に本社を構える株式会社吉本製作所の100%ベトナム子会社であり、創業より50年を超える老舗の切削加工メーカーです。2014年にベトナム現地法人である吉本ベトナムを設立し、日本本社との密な協業を重ねることで、右肩上がりの業績を実現させています。2021年には、その取組が、東京都からも表彰されています。元々、ベトナムにお客様やサプライヤーがいらっしゃったわけではありません。本当に「ゼロ」からのベトナムでの新規事業の立ち上げでした。ベトナム事業を成功に導いた根幹にある信念とは何だったのでしょうか。キーワードは「”やらないこと”を決める」です。吉本製作所 代表取締役社長 吉本様にお話を伺いました。吉本製作所 代表取締役社長 吉本様にお話を伺いました。
舶用推進機器の製造･開発において豊富な経験を持つナカシマグループの100％子会社ナカシマベトナム社では、次世代ベトナム人マネージャー向けの研修作り・運営を弊社と共に推進されました。その背景にあった組織、人財に関する課題感とはどのようなものだったのでしょうか。 管理・営業本部部長 金尾様にお話を伺いました。
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東証１部上場企業である「コーナン商事株式会社」の子会社コーナンベトナム社では、数年前より弊社と共にマニュアル作成・研修体系作りに取り組まれています。その背景にあった組織、人財に関する課題感とはどのようなものだったのでしょうか。管理部 管理部門 GMである西洞院様にお話を伺いました。
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代表取締役社長である高橋様にお話を伺いました。
